华为成功的故事简短(推荐11篇)

华为成功的故事简短 第1篇

任正非出生在贵州市安顺地区镇宁县一个贫困的小村庄里。他的父母都是教师，据任正非回忆，他们虽然不算很穷，但是和城市的孩子比起来，就差多了，因为他家一共7个兄弟姐妹，负担自然非常重。

为了保证7个孩子都能活下来，任正非的父母想了一个办法——分餐，也就是每个人吃多少都是固定好了的，大家不能争抢，这样就能保证每个孩子不饿死。

因为父母都是有文化的人，也深知再穷不能穷教育的道理，省吃俭用的供任正非读书，即使生活贫困他也没有放弃读书。

任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)，还差一年毕业的时候，___开始了。父亲被关进了牛棚，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲。父亲嘱咐他要不断学习。

任正非回到重庆后努力学习，不仅把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学甚至自学了三门外语。

大学毕业之后任正非响应国家的号召，维护基础建设当一个建筑兵，为国家付出自己的努力，本想着大干一场的任正非，却遇到国家整理建制撤销了建筑兵，遇到这个情况他没有办法只能复员转业。

华为成功的故事简短 第2篇

华为成功案例分析篇3

短短5年，华为手机已成为新领军，国产第一

，华为手机出货突破亿部，成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌，也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌，与三星、苹果并列的三巨头。

—，小米用4年登上巅峰

但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军

且两者差距从倍扩大到近3倍

2011—，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的IT行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—20实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。

但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!

—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：

第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成B2B向B2C传播推广转型;

第二个突破，用华为P6(Ascend P6)成功打开中端市场，并一下子为华为赢得了良好口碑，拉开了此前与小米同样位于中低端形象的距离;

第三个突破，用华为Mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!

这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。

一方面，完成了华为手机营销推广转型;

另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。

前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。

客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。

于是，20之后，华为凭借后两个突破，开始越来越大的甩开小米，两者差距从倍骤增到近3倍。

2014年，小米销售6112部，华为手机7500万部，华为是小米的倍。

年，华为出货亿部，小米7100万部，华为已经成为小米的倍。

一季度，华为手机出货超过2830万部，小米出货1480万部，华为手机整体销量已达小米倍。

204月份，两者差距进一步拉大，小米国内的市场份额仅为华为的，华为在国内市场已经接近小米的2倍(倍)。而华为手机国内市场销量占全球总量60%，意味着华为手机销量已经接近小米手机总销量的3倍了。

短短1年多时间，华为已经从小米的倍骤增到近3倍，这变化有点太大了……

短短5年，华为手机也从国内10名开外走到了国产第一，这个过程中它是如何一步步做到的?它究竟做对了什么?

以下是对华为如何成为国产手机第一的详细分析：

华为手机在运作的过程，也是一个从补短板开始，在推广上、产品上、渠道上等一块一块补短板，然后又把短板一块一块变成了长板，变成了自己的竞争优势，超越了竞争对手。

这个逆转、胜出的过程有太多值得其它企业学习的地方!很多企业想实现飞跃，就要如同华为手机一样，补齐自己的短板，然后把它们一一变成长板，最终才能成为赢家!

5年时间里，华为手机也曾走过艰苦蜕变

华为手机之旅并非外界想的那么简单，华为手机也曾迷茫过。

在功能机时代，华为手机也曾遭遇挫折，直到近几年，才真正走向了辉煌。

华为手机业务 必须完成一个艰难转型

——从B2B模式转向B2C，难度极大!

也许有些人觉得华为以前做通信那么成功，做手机也是很容易事情，实际上并非如此。

华为之前所针对的客户运营商属于B2B领域，而做手机属于B2C领域，这是两种不同的业务模式，相对应，需要两种不同的能力!

要完成能力的转型，是个很难的事情。就如同常说阿里有电商基因，腾讯有社交基因，两者都是在自己原有领域做的不错，但是一旦跨出去，就会非常吃力，阿里做社交始终没成功、而腾讯做电商也一直没如意。

从B2B转向B2C也是一个大的转型，如同一些企业习惯了做外贸，做自有品牌就很难，成功转型的是少数，代工之王富士康一直想打造自有品牌，战绩一直不如意!而华为手机从B2B业务(运营商业务能力)实现掌握B2C(大众消费品)市场，也是完成了艰难的转型!

这也是华为手机并没有很早就走红的原因，当时华为手机更多是为运营商定制，虽然量也不错，但是单价低、利润低，而且缺乏大众影响力，品牌影响力极弱。

两个关键事件很重要

一是业务分拆、成为战略重点;二是选一个优秀操盘手

在华为手机发展历程中，两个安排极为重要

1)内部业务分拆，成了战略重点

华为手机过去在通信运营商领域的业务进展迅速，不断攻城掠地，从国内打到国外，为让国际通信巨头都害怕，但是过去华为手机的业务一直作为主力和重点打造。

虽说华为的小灵通做的也不错，但手机一直没有成为主流业务，华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力!用相差悬殊来形容一点也不为过!

直到，华为内部业务分拆，变成运营商、企业业务和终端消费者业务三大板块，手机才正式独立出来，才算改观!因为这意味着终端消费者成为了战略重点之一，将成为重点进攻的方向。

2)选了一个优秀操盘手

悍将余承东+任正非力挺，成就了手机传奇

在华为手机分拆成独立业务板块时，任正非挑选了一员悍将——余承东，一员高调、前卫、敢干、凶悍的大将。

余承东是华为一位具有开拓意识的悍将，他也是把华为无线做到世界第一、欧洲做成华为海外第一的猛将，特别是华为成功打开欧洲市场的“分布式基站”，它的第一发明人就是余承东，通过余承东拍板的华为第四代基站(Single RAN)，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云般，横扫整个欧洲市场，之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。

任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。

而在余承东接手手机业务后，也对以往的战略进行了很多大胆的改进，从以前针对运营商的“机海战略”转为“精品战略”，从运营商贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品加速转型。这种转型一度也承受了很大的压力，从到，华为在欧洲运营商的订制机合作伙伴从15家骤然将至为1家，也招致了内外部的极大争议。但最终证明了余承东这一转型的正确，在这个过程中，余承东承受了很大的压力，而帮他度过难关的也有任正非的力挺，余承东曾表示“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我”。

正是悍将+任正非力挺，为华为手机的成功开始注入了成功的条件!

凭借出色学习能力和狼性进取精神

华为人成功完成从B2B(运营商)到B2C(大众消费者)的转型

华为有一个独特的基因，就是进入一个行业“要么不做、要做就做大佬”!这种狼性进取精神让对手有些汗颜!

在华为手机转型的操作过程中，华为人也一直经历艰难的蜕变。

以往做运营商服务B2B模式，偏重于内敛的工程师文化，比较低调，不喜欢张扬的传播、广告的方式运作，由于客户注重实用，往往重点是技术和服务，只要做好产品和服务，而且产品不用很炫，功能卓越即可。

而做大众消费业务，属于B2C模式，要直接面对消费者，特别是作为大众消费品，产品要炫，而且要多传播、多做广告，让消费者知道了解，这是两种不同的操作模式。

这种模式的困境，一度让华为人困惑如何找到感觉，但是如同华为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样，华为内在的基因很强大，狼性进取精神、与时俱进的学习能力，这使他们成功实现了国际市场的突破，乃至于进入行业顶级行列。在手机市场上，只要他们把这种精神发挥出来，完成转型，成功就成了早晚的事，而华为也成功做到了!

华为手机崛起、称霸两个阶段 从学习到开创自己的引领时代

华为手机分两个阶段，

实现了从品牌影响力排名10名以外到国产第一品牌的跨越!

第一阶段 学习小米的营销推广

——完成从B2B到B2C的营销推广模式转型

20，华为一度要和360合作推特供机，但是关键时刻被任正非叫停，这个考虑还是很长远，一旦介入特供机，对华为将来的品牌形象有不良影响，任正非对华为的定位可不是只做一个中低端品牌，因为华为在通信上都是国际前沿的企业，而今天我们看到这个叫停是非常具有战略性，今天华为已经形成高中低都有布局的产品矩阵，而且定位高端的产品也获得了国际认同!

年，在和360分手后，华为快速的对小米的复制，从高性价比的产品到营销，都进行了复制。

1、在产品方面，紧逼的小米，推出了1888的荣耀4，荣耀3C紧逼红米，红米799，荣耀3C定价798，而当小米出了699元的红米1S后，华为出了599的荣耀畅玩。

这也是一种极高的策略，采用了紧盯小米的战术，一方面对小米最有力的武器进行了复制也体现出了自身的性价比优势，另一方面又借势炒作了自己，一种非常有效的策略。

2、在营销传播上，华为也加大了宣传力度，小米所有的方法，也多数被华为复制

客观说，华为本身也具备很强的新闻炒作点，一个成功的国际化公司，很多资源过去没有利用好，而通过CEO余承东的操作，很好的利用了这个价值点，然后同时不断的发表言论、制造话题，他本人被称为“余大嘴”。

这些说起来简单，但当初如我们前面所说，余承东做起来可不容易，华为习惯内敛的工程师文化，这些强化宣传一改以往B2B运作的低调模式，过于高调、适合于大众产品的营销方法，最初并不被内部所接受，但余承东扛着巨大压力，向大家证明了这种操作正确。

余承东的这些努力，也把华为知名度拉升起来，包括上面提到的每一次对标小米价格的炒作等等，逐渐让华为的大众消费者品牌目标落地。

而像小米采用的预约，也被华为一次次运用中娴熟，加上产品特有的品质，华为的荣耀4X也创下单日过百万、3天224万的记录，同时这些新闻的传播，也把华为的品牌拉升。

不仅是是对于互联网媒体的传播运用日趋娴熟，而对微博等SNS媒体的运用，华为也远超不少同行，目前余承东、子品牌荣耀的微博粉丝都超过300万，华为终端公司微博超过400万，也极好的利用了新媒体。

同时，华为也打造了自己的粉丝团队——花粉，目前因为华为品质的卓越和良好的形象，这一粉丝也不断壮大。

可以说，凭借狼性进取精神、与时俱进的学习能力，华为快速的复制了小米的营销模式，让自己迅速壮大起来，这是第一阶段，到了第二阶段，华为前瞻性的布局开始显现，展现自己的特色。

第二阶段 华为开始创新自己的特色

——用华为产品技术驱动模式矫正手机行业

成为中国手机新的标准、标杆

如果说2012年华为还在学习小米，到了20华为开始形成自己的特色，用产品技术驱动模式矫正手机行业，此时，华为多年积累的技术优势和人才优势、运营优势也开始发力。

商业竞争是综合实力的竞争，而不是某一方面、某一要素的竞争，是“产品力、推广力、团队、企业文化”的综合实力的竞争。

相对而言，小米在营销推广上优势比较大，一度在业内具有较高的地位，但是当华为娴熟运用营销推广后，开始把自己的产品驱动的优势、人才储备优势、企业文化优势的综合实力优势发挥出来后，也意味着行业领导者的位子要发生更迭了，行业新的领军企业诞生了!

首先，华为手机在产品线 成功实现了突破

——成功打开中端、中高端市场

与小米之间，开始大幅拉开差距

华为最初与国内其它对手在产品上区别不大，大多集中在中低端领域，但是华为却有一股劲，持之以恒的向中端、中高端市场进攻，并且通过P系列和Mate系列，成功打开中端市场和中高端市场，也与小米拉开了距离!

这个过程中，通过产品序号，我们可以知道华为人，有多么大的耐力和毅力，P6打开中端市场、Mate7打开中高端市场，华为人的这种不服输的劲头，很值得国内企业学些!

2013年，华为手机通过P6进行中端市场突围，凭借超薄纤美的设计，华为的品牌美誉度大幅度拉升，P6的销售达到400万部，产品成功攻破了2500的中端价位。

P6的成功，对华为具有战略意义，意味着华为首次走出过去以荣耀与小米PK中低端的状态，成功打开了中端市场，并且成功将华为的品牌形象大幅度拉升，开始与小米拉开差距。

2014年5月，华为P7发布，再次获得美誉，销售比上一代大幅提升，达到700万部，成功巩固了中端阵地!

接着，2014年9月华为发布mate7，进行了中高端市场突围，成功攻破3000元价位，上市之初，售价一度超过4000元，所获得良好反响也超出想象，以至于国际市场和国内市场普遍断货，而今天mate7的销量已经突破700万部(仅Mate7一个单产品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润)，足见任正非为华为指出向中高端突围、注重利润决策之犀利!

同样，Mate7的成功，对于华为也有重要战略意义，意味着华为打开了中高端市场的大门，也再次把华为的形象大幅拉升，也同时与小米的差距进一步扩大!

P系列和Mate系列的成功，在战略上实现了破局，实质上已经为后面大幅甩开小米埋下了伏笔，毕竟这两个系列的成功意味着华为手机攻下的阵地，已经比小米多了两个，空间也多了两个。

而此后2015年、年P8、P9、Mate8再次巩固了这两块阵地，不断向前。

其次，在渠道上成功回避线上、线下互博

——独立电商品牌 回避线上线下问题 用子品牌攻打小米

线上、线下，成为困扰很多企业的问题，如果解决不好，对两个渠道都会有影响。

实际上，这两个渠道还是有区别，线上消费群体偏年轻、更注重于价格，而线下注重体验，价格敏感度相对低的群体。

2013年12月，华为将荣耀品牌独立，作为专门的电商品牌，定位针对于电商人群的中低端品牌，回避线上线下品牌的互博，这种设置后来也为其它企业所借鉴。如酷派、联想等都在模仿这种分拆模式。

同时，而荣耀的独立运作，也实现了荣耀这个子品牌业绩的暴涨，2014年一年销售超过万部，2015年完成4000万部。继2014年荣耀6、荣耀6plus大获成功后，2015年6月30日发布的荣耀7、荣耀7i再次获得好评，预订量更加惊人。2016年5月8日，荣耀发布了新旗舰级荣耀V8，再次获得巨大成功，标志着荣耀系列走向成熟。

目前，在荣耀系列的对手中，小米已经不再是对手了，在近一两年内荣耀这个子品牌的销量也会超越小米。

同时，华为的中端、中高端产品P系列、Mate系列侧重于线下渠道运作，都取得了不错的成绩。

今天，华为的这一“线上、线下子品牌的”的模式已经被国内众多同行所学习和借鉴。

再次，构建品牌阵列

——实现低、中、高多层次消费者的覆盖

正如成熟行业的领军企业，往往是多个产品阵列，满足多个消费群体，如通用汽车、大众汽车、丰田汽车，都会有自己低、中、高的品牌，实现多层次消费者的覆盖。

华为在国产手机品牌中，率先开始构建自己的品牌矩阵，实现低、中、高层次的覆盖。

其中，荣耀定位中低端，对标互联网品牌，瞄准中低端市场争夺，华为定位中高端，对标苹果和三星，与国际顶级品牌PK，形成自己针对不同领域的品牌阵列。避免了一个品牌不利于几个层级、几个人群同时发展的弊端，从而有效的针对性攻击。

最后，华为的产品、人才优势开始发力

——构建领先的科技形象，占领行业制高点

在找到营销推广的感觉后，华为的手机销售业务逐渐走上正轨，此时，华为长期形成产品技术优势和人才优势开始发力，很多前瞻性的布局也开始发挥作用，如：2012年苹果、三星打专利官司时，任正非就开始提醒华为注意这个问题，开始进行芯片的布局，今天成为了华为手机重要的竞争优势!而今天苹果也在向华为购买专利，标志着华为的技术竞争力已在行业处于前沿地位!

而当华为手机业务高歌猛进时，任正非再次消费者业务部提醒，“一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品，也正是任正非的敲打，让华为实现了中端、中高端的突破。在2016年任正非与华为手机渠道商的见面会上再次表示“消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品，而这需要持续巨大的投入，这一点未来不会变”。

从2014年的P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus，再到2015年发布的P8、荣耀7、荣耀7i、Mate8,再到2016年的荣耀V8、P9，以及新发布的非常具有创新精神的荣耀8等这一系列产品，叫好又叫座，无论是外观设计，还是内在的技术，都有很强的个性特色，充分彰显了华为的技术优势和人才优势!

这一切既是华为人长期的技术沉淀积累，也是他们持之以恒的技术创新追求的结果!

如近日，有“红衣大炮”之称的周鸿祎就表示“大家可能感觉这两年华为手机势头不错，如果你只研究华为最近两年做了什么，是没有意义的。华为在十几年前就成立了手机终端部门，有很多积累。如果没有这些积累，仅仅靠一些营销技巧，一旦这些技巧大家都学会了，企业的核心竞争力很快就会失去光芒”

而这一系列的成功也构建起了华为领先的科技形象，占领行业制高点，成为国产机代表、国产手机产品的引领者!

值得一提的是，在取得这一系列成功时，华为并没有认为自己是一家互联网企业，相反是传统企业、只是用好了互联网这个工具。如同任正非所说，不要迷信互联网思维，“互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐”。(说到底，产品力、和品牌力将是不变的基础，要赢得消费者长期的信赖终究还是要靠产品)

同时，华为人并没有止步，2016年在取得一系列成功之后，还会在线下渠道进行探索和实验，就像我们曾经讲过未来是全网传播、全渠道销售一样，在渠道上，做好某个渠道也可以有不错的量，但如果做好多渠道量会更大，这种永无止境、永不满足的探索精神值得称赞!

而短短4年的时间，华为智能手机从10名开外成为全球第三，也成功实现了转型，从一个运营商品牌转型成一个有非常强影响力的大众消费品品牌，再次体现了充分显示了这家中国最国际化最成功科技公司的实力!

狼性进取精神、与时俱进的学习能力、较强的产品力、营销推广力、品牌运营能力使得华为手机将会成为国产手机的新旗帜!

产品力、推广力、品牌力始终是竞争的王道，华为的成功正是在这些方面做到了优秀!

没有华丽的概念和高大上的理论，有的是吃苦奋斗的精神，踏实的实干风格，对产品技术技术的追求，不断进取和改进、提升，成就了手机行业新的领军旗帜!

华为手机崛起过程中的这一切，它所做对的那些，在推广、产品、渠道上所下的苦功和创新精神，特别是对技术驱动的信奉，对技术领先的积累和追求精神，也是它之所以成为国际通信第一、成为国产手机品牌第一的奥秘，这一切都值得中国企业认真学习和思索!

华为成功的故事简短 第3篇

导 读

本文是11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办的“中国人力资源3000强”20(第三届)人才发展论坛上，原华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：

(1)华为这成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。

(2)当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类，牵引改变。

(3)实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取“戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。

以下为演讲实录：

很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲，我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。

我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。

我的PPT只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的PPT大家不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题：

第一：大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。

第二：在基于这样一个华为十几年、将近二十年的绩效管理工作开展的基础上，华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。

第三：是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现?

我来介绍一下华为在这方面的实践。

1 什么驱动了华为这20年的成功?——把钱分好

第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这20年的成功。我看到今年(注：年)上半年公司的财报和有关新闻报道，华为公司到今年上半年收入已经超越了原来业界第一爱立信，按照这个速度今年底会从全年收入上超越爱立信，成为这个行业的第一。大家非常关心的一个问题就是：是什么驱动着华为取得这样的成功?

有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么?是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。

也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。

真正的驱动力在哪里呢?有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于'把钱分好'。

钱从哪里来?投资者给的钱是我们公司的价值所在吗?我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来?我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢?

我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是'评功、行赏、打胜仗'，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。

这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。

正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。

2 当华为即将成为行业第一的时候，怎样做?——考核分层分级分类

第二个想给大家讲，既然刚才我们讲到了，今年全年很可能成为行业第一。这样的情况下华为面临的挑战就出来了，过去我们是作为一个跟随者，最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我们就怎么跑，然后找准机会，比如出现弯道的时候我们可以超车，跑在第一的选手出了失误我们可以超越他，我们不需要做太长远的打算，如果一个领先者要做五年的打算，我们只要1-5年的打算就可以了。但是，当华为即将成为行业第一的时候，我们怎么样成为通信行业的领头羊，带领行业前行?

首先，我们面临的挑战就是战略规划，所以我们提出来我们的高层管理者，核心的团队一定要看得长远，具有前瞻性，我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候，我们发现我们原有的管理体系，其实对这个要求是不能支撑的。

我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作，在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具，我们拿给大家是一个统一的PBC模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后有一个统一的结果应用。在过去十年中，由于这种整齐划一的管理方式，使得华为的管理从上到下是非常通常的，这样可以实现指哪儿打哪儿。

当我们变成领头羊的时候就会发现，首先在高层管理上，在绩效管理上出现了一些问题，我们高层的管理者他关乎的目标过于短期，对于一些长期目标没有过多的帮助。我举两个例子：

比如说对于一个大的运营商，我们现在还有一些大的运营商没有真正突破，在通讯行业里运营商的突破是很多年的事情，如果区域主管把目光聚焦在短期的能盈利的项目上，这些大运营商其实是缺乏关注的，或者最少是没有动力关注的。

在一些产品研发上也会遇到问题，一些产品的研发往往需要好几年，首先产品研发本身需要一个比较长的周期，一年、两年甚至更长。第二新产品出来之后，在洗盐碱地的过程中需要一段时间，这段时间是没有什么产出的。

在这种情况下，我们怎么样使得我们高层主管愿意做这样一些长远的战略性的工作呢?所以首先在绩效管理方面我们也可能要进行一些相应的修改。由过去的，一般来说关注年度的、跨年的工作目标，在高层管理者的考核里面着重加入了中长期一些项目，包括对于大的客户的突破，包括对大的产品的开发，出现这样一些变化之后，通过绩效考核牵引我们的高层管理者更多地关注长远目标，这是一个方向。

第二个方向，主要是针对基层的作业员工。过去我们在基层作业员工上面，我们也是跟其他的员工采用一样的方法，一般是季度考核然后写PBC，这样的管理动作虽然很规范，也使得整个公司的管理是高效率的，整个行事统一、高效率。但是带来的问题就是我们基层的员工，特别是生产线上的员工，他们做的工作其实是相对简单的，也是比较单一的，当他们在工作中间，我们会发现你让他花很多时间考虑PBC，做大量的主管和员工的绩效沟通，其实他们的投入是非常低的，这对他们真正绩效，从我们实践来看也没有特别大的作用。

还有一个很重要的问题，对于基层作业员工，他的绩效作为季度评价的话，这个周期可能相对来说有些长。我们更希望的是基层作业的员工，从他的诉求来说，他也希望更短周期对自己工作进行评价，有一个更快的回报，包括及时激励的东西，包括月度奖金、项目奖金等等内容，能够给到员工，使他们评价、回报周期更短，更适应他们的管理。

所以华为现在的绩效工作我们可以看到，出现了这样一个变化。过去都是统一的要求，现在根据不同层级的管理者，分别采用了不同的考核周期、考核方式、考核内容还有考核应用。

对于中基层的管理者和员工，基本上还是用华为十几年一直建的比较成熟的体系，通过PBC的管理，一般发展会有半年度和年度的考核，年度的结果主要用于各种激励，半年度的结果通常直接激励，用于各种辅导改进。

对高层管理者出现了分化，高层管理者更加着重于中长期目标的关注，这是刚才我介绍的，比如一些大客户的长期的任务管理。

作为基层作业员工，我们可以看到他的管理不再使用原来的PBC模式，就是用一些要素考核表，对他考核就是这个用调试了多少单板、多少主机，质量怎么样，有多少漏测，有没有出现大的事故。

这样的考核，使我们的高层管理者关注战略，关注对公司未来较长时间里面有积极影响的工作;对基层作业员工们，我们更加强调及时激励、及时评价，帮助他们在日常工作里面快速改进。所以在这里面我们可以看到，华为的绩效管理，经过十几年的努力之后，现在发生的变化主要是分层、分级分类的考核，更适合于各层、各类员工的需要。

3 绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况?——“戴帽子”与“拧麻花”

第三个我想和大家分享也是大家非常关心的问题，当我们进行绩效考核之后，很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，但是我们后端的生产、供应链还有交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源，使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，因为资源争夺力不足，使得这么一个交互出现了一些问题，这种情况还是比较常出现的。

虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现，要求大家不要去争夺资源，要有大局观，另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺，大家只注重自己的目标。那么怎么办呢?

我这里展示这个，我想介绍一个例子，在华为里面，我想举一个例子，我们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售多少，还有我们从产品线的维度，我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分，另外还有客户群，比如中国移动等等，如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。

我举个例子，比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网，通讯行业有个规律，当我打进一个新的区域的话，别的竞争对手要打入是很难的，他要把原来的网搬掉，作为原来占有这个区域，占有这张网的设备制造商来说，他扩容，比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个，增加下面一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的设备供应商进来了，把原来一千张用户网全部搬掉，重新建两千张新网，另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。

如果全新建造一个两千用户的网，对于客户来说投入大、周期长，对制造商这一方来说，成本高、利润低，如果采用第二种方式，就是扩容的方式，那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的，所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说，产品线有一个创新和发展新的产品的愿望，他眼睛会瞄向未来，他不会往成熟产品投太多力量，他愿意把更多力量投到新产品，这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾，区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办?通常在华为有几种方法，第一种方法我们叫戴帽子，我们会把整个公司，比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。

对于区域和产品线考核的时候，我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售400亿美元，这个目标会占到每一个产品线、每一个区域20%的权重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起，但是弊端也比较清楚，就是我们可以看到，所有的部门如果都自觉，大家都努力，但是如果大家吃大锅饭，我不努力，公司的效益不好，损失是均担的，所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。

后来我们又采取第二种方法，这种方法我们叫做'拧麻花'。我讲一个故事，大家可能听说过一个故事，有人来到天堂和上帝请教，很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子，你看这个屋子里面是地狱，什么是地狱，就是大家围着一个大大的锅，锅里面有好吃的，但是每个人发一个长长的汤勺，有一米多长，每个人只能拿一个头，乘吃的那一头又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的，因为这个柄特别长，还特别容易摇动就倒了，结果每个人吃不饱，说吃不着，一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子，你看这里是天堂，天堂是什么?同样大家还是微着这么一口锅，里面有好吃的，每个人手里面还是有一个长长的柄，小小的头，大家这个屋子里的人不一样，不是自己舀喂自己，而是两个人配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个人都能吃饱。

所以，华为所谓的'拧麻花'就是这种方式，就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候，同时给它相应的'奖金包'的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可以向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力，区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求，我最近有一个新的建网要求，要新的产品的支持，你产品线要什么时候给我拿出产品，我们可以顺利交货，我们就可以设立奖金包，虽然我们考的是同一个指标，这个指标是互相交流的，而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，我们把它叫做'拧麻花'，而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的合力，解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题，就是通过绩效之后大家有新的职责，却同时带来了个人自扫门前雪的问题。

>>>下一页是向华为学习绩效管理方法

华为成功的故事简短 第4篇

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2)培训系统化(见图2)，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1.上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗?一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工_，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。

车间实习和技术培训

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2.岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3.下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。

完善的制度安排

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨;基本经营政策;基本组织政策;基本人力资源政策;基本控制政策;接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。

华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。

考核严格

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢?华为的考核体系是什么呢?

考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。

考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范;工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关;最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。

考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。

华为公司的绩效管理(见图3)强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质激励

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例(税前)：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里(约为15%×底薪)，不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。

在华为的老员工(以前来华为的)，工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。

员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

精神激励

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。

荣誉奖

在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。

虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图(图4)：

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他(她)就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理，或者公司调整要他(她)从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘，就不能招到良才;无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军;没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核，华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力!

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。

华为成功的故事简短 第5篇

发展战略 华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。

华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

1、华为的一体化战略

(1)、横向一体化战略

在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

(2)、纵向一体化战略

华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。

 前向一体化战略

实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。

 后向一体化战略

即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。

(3)、多样化战略—相关多样化战略的选择

华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。

竞争战略

专业化战略

不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。

1、将非核心业务外包出去

2、、专业化产品体系

低成本战略

华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。

一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。

差异化战略

华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。

混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵，只卖最好

华为选择的这个战略有自己的优势，，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;

价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。

竞争策略

1、市场发展策略

国内：从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;

国外：世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到华为在国际市场才有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

2、产品发展策略

华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，_ 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于20通过了CMM5级认证。 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备„„一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。

3、产品革新策略

华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。

4、产品发明策略

在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。

而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。

5、市场转移策略

这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。

6、全方位创新策略

华为，华为公司成为世界专利“申请数量”(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。华为的创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

营销组合

1、价格封杀对手;

2、编织客户关系网;

3、农村包围城市;

4、重点打击主要对手。

华为成功的故事简短 第6篇

1995年，华为销售额15亿，主要市场在农村；三年后，华为已经全面进入城市，销售额89亿；1998年，《华为基本法》正式施行，华为市场触角伸到欧美；1999年，华为开始在海外设立研发中心；2000年，华为海外市场销售额达到1亿美元；2005年，华为海外销售额超过国内；2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司；2012年，华为成为了全球第三大智能手机厂商……

2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信， 排名《财富》世界500强第315位。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2017年6月6日，(2017年BrandZ最具价值全球品牌100强》 公布，华为名列第49位。2019年7 月22日美国(财富)杂志发布了最新期的世界500强名单，华为排名第61位。2018年 《中国500最 具价值品牌》华为居第六位。12月18日，(2018世界品牌500强》 揭晓，华为排名第58位。

2018年2月，沃达丰和华为完成首次5G通话测试。2019年8月9日，华为正式发布鸿蒙系统; 8月 22日，2019中国民营企业500强发布，华为投资控股有限公司以7212亿营收排名第; 12月15日， 华为获得了首批“2019中国品牌强国盛典年度荣耀品牌的殊荣”。

2021年8月2日，《财富) 公布世界500强榜(企业名单)， 华为排在第44位。2020中国民营企业500强第一名. 2022年8月3日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排在第96位。

真正的企业家都有奋斗不息的精神，所谓老骥伏枥，志在千里，企业家是那种像蜡烛一样燃烧到底的人。在任正非的整个创业过程中一路走到现在，我们可以看到的是，无论当初有多少苦难，任正非先生也从未想过要放弃，遇事也从不服输。

生命不息，奋斗不止。这句话正是任正非先生一生的写照，也是值得我们学习的地方。

华为成功的故事简短 第7篇

成功的案例：华为的世界角色

《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思(Hans Vestberg)说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯(John Chembers)在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。

台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远!如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

它给的最多!华为的成功，许多人归诸于_的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去间年年成长。

环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市，而是把的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活!”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。

3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的_接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”_说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

华为成功的故事简短 第8篇

华为营销成功案例：

项目背景：

3月初，国内第五大电信运营商中国铁通挂牌成立。铁通要想参与其它电信运营商竞争，就必须进行电信本地网的建设，而铁通在这方面的基础完全是空白。所以铁通本地网建设项目“铁通一号工程”成为铁通成立后的第一个重大项目。由于电信行业的特点，对设备供应商来讲，这不只是一个单纯的销售项目，而且直接影响到其将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。

“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立和项目协调，另外两位同事负责技术推广工作。

项目背景分析：

“铁通一号工程”由铁通总部对国内三个知名厂家进行招标，但各省分公司有权自己选择机型。除华为公司以外，另外两个厂家分别为B公司和Z公司。

接到任务后最重要的事是做深入的调查研究。一方面了解J省铁通内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面，了解相关各厂家与J省铁通交往的历史和现有设备使用情况。并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析。

根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势;劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。而且当时_持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系基础。综合以上情况，我们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。

以客户为中心

作为销售人员应该清楚的知道，通常情况下客户最不信任的人就是销售人员，如何取得客户的信任是进行销售的第一步。要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题，帮助客户去解决问题。在与客户交往的过程中，我特别注意的就设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉客户这样做对他的好处。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，我就利用我在这方面的优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户，使客户非常高兴和满意。在客户要进行网络规划设计时，我们就主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信网建设中应注意的问题，等等。我们不仅做到了客户期望厂家要做的工作，而且还做了许多超出客户期望值的事情。当你为客户做了这么多工作，而你的竞争对手却没做到时，客户对不同的销售人员和厂家的态度就可想而知了。

抓住客户主要需求，迅速切入

“铁通一号工程”一期项目时间非常紧迫，从开始运作到最后的投标日期只有不到三个月的时间，在这种情况下，如果按照通常的方式先拉近客户感情再打入产品的话，时间上是不允许的，而且在短时间内客户关系上也很难超越B公司。所以，只有抓住客户的主要需求，迅速切入。通过与客户的初次交往，我们发现面对的客户有强烈的危机感。铁通初建，他们不仅是没有设备，没有市场，更没有电信运营的经验，对未来的发展感到困惑和茫然。在这种情况下，人人考虑的都是铁通如何生存，而无暇考虑个人利益。用马斯洛的人的需求的层次理论进行分析，客户的需求应该在高于生理(物质)需求的安全需求的层次上，把握住这一点，就确定了我们市场关系的切入点。本人有着十几年在电信行业的工作经验，对电信的建设和运营有比较深入的了解，而这正是客户所缺乏和急切想知道的。于是在与客户交往的时候，不是一味地去宣传公司的产品优越性，而是和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力。所以客户非常乐于与我进行交流，这样使客户关系迅速地建立起来。同时，也把握住了客户的本地网建设的建设思路。

发现问题，引导客户

虽然客户关系迅速地建立起来，在产品问题上并没有得到客户的完全认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分满意，但客户并不打算引进新的机型。客户对华为公司设备的认识也仅仅是对公司品牌的认可和对原来使用的少量设备形成的印象而已。所以客户再三表示说：“听说你们公司交换机的模块功能比较强，所以这部分我们想用你们公司的，但汇接局我们还是要用B公司的，因为我们原来就用他们的设备，对它比较了解。”这对我们来说是个非常严重的问题。因为了解电信行业的人都十分清楚，如果在电信本地网中不能占据汇接局这一战略制高点的话，你只能充当一个配角，随时都有可能被挤出本地网。但在这种情况下，靠强力的推销是不起作用的。此时我们没有急躁，而是冷静地通过寻问来使客户发现问题，寻找机会，引导客户。我们有意识地寻问客户B公司设备的使用情况，终于在客户陈述的情况中我们发现了机会。客户说他们使用的B公司八千门交换设备不具备局间计费功能(事实上B公司的新设备未必存在此问题)，所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估计每个月损失十几万元。于是我们进一步寻问客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通发展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢?”一句话顿时使客户感到了问题的严重性。同时，我们在技术交流当中除介绍本公司交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目的三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下了良好的基础。

因势利导，扩大客户需求

一期项目刚刚尘埃落定，二期项目随之而来，J省内五个城市本地网交换设备建设项目。省会城市由于一期项目被我们全部得到，所以二期扩容已非华为公司莫属。J省经济发达，市场潜力很大。但由于客户在当时看不到未来的市场空间，对市场前景缺乏信心，所以另外四个城市的交换机建设总量只有二万六千五百门。这样小的建设量不仅根本不能满足客户的市场发展需要，而且不足以使的华为公司交换设备占据市场的主导地位。同时，将价格昂贵的主控设备分摊到这么少的用户线上，会使平均价格变得极高，客户不可能接受。这种情况下必须想办法扩大客户的建设量。恰好此时，为了帮助其它办事处建立市场关系，我为S市铁通进行了一次市场培训。回来后，我借机把S市铁通在本地网建设上大胆做法“介绍”给客户，从侧面对客户施加影响。同时亲自为客户拓展了几个重要顾客，树立客户起对市场前景的信心。此时铁通总部也对J省铁通提出了扩大建设量的要求。在内外因素的共同影响下，客户把建设量逐步扩大到了三十几万门，一越成为全国铁通各分公司建设量之首，使我们有了更大的市场空间。

把握客户的思路

B公司和Z公司在一期项目失利后，在二期项目中都加强了市场工作的力度，使市场竞争更加白热化。各个公司的产品都有其特点，厂家为客户提出的解决方案都是要最大程度的发挥自身优势。厂家中：B公司的本地网设计为汇接局下带若干个需要有人值守的端局，华为公司的设计则是汇接局下带若干个不需要人员值守的模块。如何把客户的思路引导到我们的轨道上来呢?在与客户的交流中，我们从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效;如何才能及时灵活地拓展市场。这些问题都引起了客户的共鸣，而这些也正是能够充分发挥华为公司设备优势的地方。客户接受了我门的经营思想，其建设思路也就纳入了华为公司的轨道，并且由我们帮助客户做本地网设计，这样客户的购买意向也就必然倾向于华为公司的产品了。

强调利益，克服缺点

虽然客户对华为公司的交换设备有了高度的认可，但华为公司的交换设备价格在三个厂家中是最高的。如果客户全部选用的话，要多花四、五百万元，对资金十分紧张的客户来说是个不可忽视的问题。而且竞争对手为了争夺市场，纷纷向客户许诺给予更多的优惠条件，使客户在给予华为公司多大的市场份额问题上产生疑虑。在此情况下，我们在交流中充分阐述华为公司交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来的长期利益，帮助客户从投入产出的角度算一笔帐，使客户明白，虽然前期投入大一些，但得到的回报则是长期的，这样的投入是值得的。通过此方法，克服了华为公司在价格方面的缺点问题，客户表示愿意尽可能多的选用华为公司的交换设备。

有条件让步，一箭双雕

随着投标的日期一天天临近，厂家间的竞争更加激烈。竞争对手不仅各自抛出更优惠的条件，而且通过高层关系向客户施加影响，而这正是我们的劣势所在。在此情况下，要想百分之百的占有市场是不可能的，为了尽可能多的占有市场，我们适时提出了华为公司的优惠条件：如果客户购买华为公司交换设备超过二十四万门的话，华为公司将免费赠送八千门的交换机设备。其中我们还特别声明，这八千门的交换设备是可以等价转换成华为公司的其它通信产品的。此时，我们考虑的不仅二期项目的市场占有率问题，而且为下一步传输设备进入J省铁通埋下了伏笔。因为，我们估计到客户订购的三十几万门的交换设备大概需要两年才能消化掉，另外是否再多八千门的交换设备对客户并不十分重要。但可以预见的则是，交换设备间的传输问题将马上成为客户的迫切问题。由于我们提供了这样的优惠承诺，使客户更加坚定了使用华为公司交换设备的决心。在二期项目招标中，客户顶住了来自各方面的压力，订购华为公司交换机设备近二十九万门，金额约一亿元人民币，更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了华为公司的128模设备，而B公司和Z公司只各自得到一个县的端局。“铁通一号工程”由此结束，华为公司交换设备在J省铁通本地网上已占据了绝对的主导地位。

有所为，有所不为

在拿下了J省铁通交换设备项目后，公司其它产品部门也都想利用这个市场关系平台，销售自己的产品，如通信电源、配线架等。在与客户交流之后，我决定放弃在销售这些产品上的努力。因为，大客户销售的特点之一是集体决策，作为销售人员要想得到一个决策群中的所有人的支持几乎是不可能的，反对意见存在是必然的。在“铁通一号工程”中，交换设备作为本地网核心产品，其好坏直接关系到客户集体利益和决策者个人利益。所以，决策者在选择使用华为公司交换设备时能顶得住来自上级压力和内部的反对意见。但如果要使决策者全部使用一家公司的产品，他将承受反对者舆论的压力，有可能对自身造成伤害。况且，象电源、配线架之类的产品，质量问题对客户直接的影响相对比较小，决策者则可以通过购买上级领导推荐的产品，给上级面子还领导人情。但此时我们则把下一个重要的产品销售目标放在了传输设备上。

把握节奏，步步为营

在销售过程中，抓住客户最迫切关心的问题也就是抓住了重点。交换设备和传输设备作为本地网建设的基础对设备生产厂家而言其销售同等重要，哪个都是不能放弃的。但在销售过程中要抓住重点，把握节奏。在“铁通一号工程”项目过程中，我们没有为了展示公司的‘实力’把公司的各种产品统统介绍一番，当时只重点针对客户当时最关心的交换设备进行交流和介绍。而在得知“铁通一号工程”二期项目被我们拿下之后，当客户马上面临传输问题的时候，我们则提前一步提醒客户该考虑传输设备问题了，才开始对传输产品进行介绍。此时客户已经拓展了一些用户，对传输设备的需要已经迫在眉睫，但由于铁通百业待兴，资金非常紧张，再拿出一笔钱来购买传输设备是很困难的。我们不失时机地向客户建议，把原来向客户承诺赠送的八千门交换设备等价转换成传输设备，客户非常高兴地接受了我们的建议。紧接着我们又从提高客户经济收益的角度出发，向客户推荐华为公司的智能网产品。在本人离开这个项目组，离开华为的时候，传输设备已经顺利地“送”进了客户的本地网，抢占了市场先机，智能网项目也已经提上了客户的日程。

取得如此的销售业绩，而我们付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐。能够得到客户的认可是因为我给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。

回顾整个销售过程，深深地感受到成功的销售源与理性的思考，系统的分析和具体的方法。而这一切不仅是几年销售经验的积累，更得益于在几年培训工作中对销售的更深刻的理解和认识。从中真正感受到“观念的改变导致行为的改变，行为的改变导致结果的改变”的深刻含意。

解密：华为是如何打造一支营销铁军的

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化

华为是一个巨大的集体，目前员工16万人万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

26年来，华为取得的业绩是骄人的，销售收入2202亿元、净利润154亿元，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉;其二，反应敏捷;其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久?》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值;另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

华为成功的故事简短 第9篇

1996年，华为进行了一场运动：再创业运动，所有员工集体辞职，通过重新考评后，再返聘到公司。

这场运动中，有三分之一的骨干离开了华为。这次运动对华为来说是一次浴火重生，经历了阵痛和质疑，但也给公司带来了新的活力和激情。

因为进入公司较早的老员工拥有很多股权，但是随着时间的推移，他们享受高的待遇却没有做出匹配的成绩，对新员工来说也是一种伤害。

任正非说：没有绝对的公平，用曹冲称象方法来进行评价可能是公平的，但是用天平来评价可能就是不公平的。

2000年，华为内忧外患。2000年科技公司、互联网泡沫破灭，网络电信公司迎来了寒冬。同时，他最器重的华为副总裁李一男却突然辞职离开了华为。（李一男离开华为后，成立了自己的公司：港湾网络有限公司，后来慢慢的港湾成为了华为的竞争对手，直到2007年被华为收编而告一段落。）

面对人才的流失，华为再受打击，源于任正非的误判。

曾经风靡一时的小灵通，任正非认为小灵通已经过时了，就对小灵通业务放弃了，专攻更为先进的CDMA2000技术，可是任正非没有想到的是，小灵通业务在国内非常火爆。

同时，中国联通招标时也没有选用华为的CDMA2000技术。好不容易把鸡养大了，却不能下蛋，任正非对此非常的懊恼，甚至得了抑郁症。此刻华为的境地非常的窘迫，没有办法华为只有转向国外市场，这个过程当然也很艰难。

2002年、2003年，华为面临的挑战更严峻了，一是国内公司中兴全方位的围剿、港湾的竞争，二是外海市场华为动了互联网巨头思科的奶酪。

思科为了将华为赶出美国市场，以华为侵犯思科知识产权为由将华为起诉。通过多方努力，联合思科的死对头3COM，艰难地化解了这场较量，于2004年7月28日，终于和思科达成和解协议。

华为成功的故事简短 第10篇

一、公司背景

华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

20，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长，已经成功跻 身全球第二大综合通信设备提供商。根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达亿美元(1491亿元人民币)，净利润达亿美元(183亿元人民币)，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。另外据中新社纽约12月22日电“世界品牌500强” (The World′s 500 Most Influential Brands)排行榜，华为集团再次入选。海外科技杂志Fast Company三月初也评出了全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。

华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。

二、3W绩效管理

1、WHY——华为绩效管理的目的 绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施 。用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。

和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。但与一般企业的绩效强制分布不同的是，公司对绩效考核目的的理解，不是把它仅仅当作一种增压奖惩的依据。而是从企业角度而言，在公司发展竞争，人才优胜劣汰的过程中更追求淘汰是否合理。绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标 的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。比如华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如果培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。”它的绩效管理真正从员工内在方面进行管理，通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。

2、WHAT——华为绩效管理考什么 绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度;三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。评价过程中，业务部门有评价权，人力资源体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理保驾护航。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源管理制度。客户满意度是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。而且华为的外部客户满意度专门委托盖洛普公司进行调查。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。比如华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，因为他们很难做到以客户为中心。华为负责招聘的人力资源咳嗽彼担“现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。” 对于不同层级的员工，华为考察的侧重点也各不相同，要求越高级的干部，越要关注长期发展。中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。而基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。

此外，华为还明确加强对员工的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。注重对职工责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议。在考评的过程中全面推行团队测评体系。团队测评的核心理念是：员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队绩效。素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能。绩效和素质哪一方面都不能偏废。光有素质，没有绩效，就可能造成部门的虚假繁荣;有好的绩效，没有好的素质，就无法带出一个

优秀的团队。

总之，公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡，使每一个充分认同华为核心价值观的员工都能找到自己合适的职业定位和发展通道。

3、HOW——华为绩效管理怎么管

3月，人力资源部负责招聘工作的孙维拿到了自己的主要考核指标：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的

绩效与薪酬管理案例

民营企业分析

3 入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。 在孙维的考核指标中，还可以看到，工作内容越来越强调用数字说明工作的完成情况，即努力量化业务指标，比如在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”的考核条目。实施公司HR信息的管理或上报提交的工作被分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然了。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。 对于绩效管理中重要的一环，绩效考评结果的反馈也是华为极为重视的。考评结果一方面纳入升迁和薪酬依据，另一方面作为绩效改进的内容之一，如果调查发现绩效考评后期望目标和绩效实际存有落差而没有员工后期的绩效沟通的话，将给予该部门主管红牌警告。这说明公司也充分认识到，金无足赤，人无完人，绩效结果不好可能有多方面的原因，要给予他们更多的机会，通过不断的改进锻炼，最终希望其将劣势转化为胜势。当然，前提是员工能认识到自己的问题所在，这也是华为绩效管理最重要的目的之一。

最后需要强调的是，华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环，还在于与人力资源开发管理中的其他模块相互呼应，形成了相互作用的整体。绩效管理与企业职位体系、任职资格体系、人员的选拔和培养体系、、薪酬管理体系密切联系在一起。比如，对员工任职职位的要求与任职资格标准的设计，就要充分体现绩效管理中优秀员工的品德、素质和责任组合情况。还有员工的升迁要依据绩效管理的结果，比如新干部任命前要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。 三、结束语 作为国内民营的标杆企业，华为的绩效管理模式为我们提供了不少参考，其独特的经营管理也未现代企业的发展展现了更多的视角，目前华将爱立信作为自己的超越目标，力争成为全球最大的综合通信设备商。我们有理由相信：在高效的绩效管理中，华为将创造更多的奇迹，中国的民营企业也会在世界经济之林中发挥更大的作用!

华为成功的故事简短 第11篇

1982年任正非从部队转业来到深圳一家国有企业（南油集团）工作。没有想到就在这一年多的时间里，他遭遇了人生的两次重大打击，因为被骗200万被公司解职和婚姻破裂，他的人生到达了谷底。

1987年，43岁的任正非已过不惑之年，打击之大只有他本人知道。正因为这样，任正非才不破不立，借了2万来到深圳创业，建设了HUAWEI。

初创之时，公司什么业务都做，倒买倒卖赚点差价，只为公司能生存下去。刚刚开办的HUAWEI公司，地点是在一间破旧的厂房，并且也是任正非与员工吃喝拉撒的地方，由于资金有限，所以只能在这种地方办公。

当时HUAWEI没有钱去研发高新科技，于是任正非就顶着20~30%的利息去向某企业借，终于在1993年华为自主研发出C&C08交换机，这标志着华为拥有了自己的技术积累。

在之后的几年中华为除了加大技术的研发，也采用“农村包围城市”的销售战略，取得了成功，慢慢的在市场中站稳了脚跟。