华为励志故事简短(共22篇)

华为励志故事简短 第1篇

余胜海/文

2017年9月15日，华为公司在悄无声息迎来创立30周年。1987 年9月15日，43岁的任正非集资万元在深圳创立华为公司，经过30年的艰苦奋斗，华为由一个小作坊成长为全球通信技术行业的领导者和世界500强前百强企业，业务遍布全球170多个国家和地区，2016年销售收入达到5200亿元人民币，其中销售收入65%都来自海外市场，创造了世界企业发展史上的奇迹。

一个43岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债务。老婆又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，成功逆袭，用27年把华为带到世界第一！任正非创办华为30年是如何一步步让华为由弱变强，称霸世界？下面我来讲述一下任正非创立华为的传奇故事！

在贫穷中渡过的童年

他最大的理想就是能吃一个白面馒头

1944年10月25日，任正非出生于贵州镇宁县一个贫困的小村庄（靠近黄果树瀑布）。

任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。从小就经历了战争、贫困、三年自然灾害的磨炼。所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡过，却是快乐美好的。

任正非中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正非的父母仍然坚持让孩子读书。

吃不饱，穿不暖。直到高中毕业，任正非都没穿过一件衬衣，夏天，他还穿着厚厚的外衣。家里几个人合用一条棉被，在地炕里做饭，贫困的景象连后来抄家的“造反派”都目瞪口呆。任正非每天饥肠辘辘无心读书，他最大的理想就是能吃一个白面馒头。

高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一个馒头，任正非的母亲也会切成九等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

1963年，任正非考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），但此时家里的经济状况更加捉襟见肘，弟妹的处境也更加艰难。母亲竭尽全力为他了两件衬衣和一条拼接起来的被单，陪伴任正非度过了四年艰苦的大学生活。

任正非学习很刻苦，他在大学里自学自动控制学、逻辑学、哲学和几门外语。

苦难是人生一笔最宝贵的财富。任正非说，“如果没有经历童年的贫苦饥饿以及人生的挫折，就不可能取得有今天的成就。如果不艰苦奋斗，就不可能有今天的华为。”

从军队转业到深圳

遭遇人生第一个“陡坡”

大学毕业后，他又入伍成为一名建筑工程兵。1983年，国家调整建制，撤销基建工程兵。任正非从部队以团副的身份转业来到改革开放试验田的深圳，在当时深圳最好的企业之一，南油集团下面的一家电子公司任副总经理。

在这里，任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”。任正非在一笔生意中被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月平均工资只100多元。在这种情况下，任正非被南油集团“炒鱿鱼”，任正非成为一名失业者。

任正非失去了经济来源，妻子与他离了婚，他上有老下有小，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，他和父母租住在一小房里，阳台当成了厨房，生活陷入窘境。任正非在一波接一波的波折中，直达人生低谷。

为了省钱，任正非的母亲通常在菜市场收档时，捡一些别人扔掉的菜叶、买来便宜的死鱼以维持最基本的生活。

不惑之年开始创业

肩负重压，毅然做出抉择

处于中年危机之中任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非迫不得已，走向了一条下海干实事的道路。

1987年9月15日，43岁的任正非由于生活所迫，找朋友凑了万元在深圳注册成立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。

任正非将公司起名为“华为”，寓意“中华有为”，并愿为中华的崛起而为之！

就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。

创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是为了糊口、为提高家人生活品质而这是一个扛着压力向前、被逼无奈的创业故事。奋斗。可以说，任正非的创业初期带着些许悲情色彩。

一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，经过几次经历，任正非萌生决心自己干的想法。

华为公司创立之初租用的办公楼

华为技术有限公司，成立后，任正非凭借深圳特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，对于任正非这样的通信技术的门外汉都是一样的，都是要从零开始的。

在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口。民族企业在其中完全没有立足之地，43岁的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才，决定自己做研发。

军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。

在困境中找到希望

倚靠深圳，公司发展迅猛

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。

当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。

所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国小伙伴无不惊呆称赞。

为了激励员工，也为了坚定自己的决心，在动员大会上，任正非站在五楼会议室的窗外对全体员工说：“这次研发成功，我们都有发展，如果研发失败了，我只有从楼上跳下去。”任正非最初的选择充满了悲壮。

华为公司总部办公楼

1991年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已经没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。

1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。

这样的成长速度，响应了深圳速度的口号，而这样的盛况只属于那个时代。

华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。

走出国门

与狼共舞争夺“三分天下”

任正非说：“为了活下去，我们必须走出国门，主动进攻，在市场搏击中学习，熟悉市场，赢得市场。我们决不后退、低头，不能被那些实力雄厚的公司打倒”。

1994年，华为推出了C&C08机，刚刚在通信行业立稳脚跟，任正非就发出“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”

当然，对于要“三分天下”的华为来说，不可能将市场局限在农村。事实上，华为从一开始就树立了远大的理想，“农村包围城市”就是华为选择的市场战略。

在做好“农村”市场的同时，华为集中了大量的人力、物力和财力用于新产品的开发，希望从技术上迎头赶上跨国企业和国有企业，以便实施“包围城市”的战略。

“农村”市场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和强大的竞争对手在“城市”通信市场打持久战。其次，是华为最擅长的价格战。对于以高利润率为目标的国际巨头来说，这几乎是一种无解的竞争策略。最后，是华为的客户服务。

凭借这种立体式的营销体系，华为充分发挥了自己的本土化优势，先在“农村”布局，随后以低价策略进入“城市”，逐步打破了国际巨头的垄断。

在进军国际市场，华为采用的是务实的“先易后难”的战略。也就是“农村包围城市”的“海外”翻版。

华为“先易后难”的国际化道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。

华为从1996年初开始进军国际市场，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。其间曲折颇多。

1996年华为在香港完成了第一单海外业务，1999年迎来了国际市场上真正的零突破——在也门和老挝正式中标。

在这个阶段，已经发现华为同国际大公司之间的差距。特别是交货时间和研发周期都比对手时间长。1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。华为以机动策略开辟海外市场，躲过国际巨头的视线，通过提供一应俱全的产品以及难以置信的低价，尽管“屡战屡败”仍执着地坚持“屡败屡战”的国际扩张。

自2000年起，华为开始在海外市场全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等，华为也取得了良好的销售业绩。

在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在关注已久的发达国家市场上开始行动。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。华为认为最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢。华为生产的无线、NGN（下一代网络）数据通信、光网络产品在北美已经实现销售，但进展相对迟缓。

任正非回忆说：“华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。国际化的初级阶段华为的重心还是在发展中国家。”

在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。

2009年，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。华为真正实现了全球通信设备市场的“三分天下”。

而到了2013年，华为的销售收入达到395亿美元，其中66%来自海外，华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球同行业的老大，从追随者变成领导者。

2016年，华为的销售额突破5200亿元，跻身世界500强前百强企业（居世界500强第83位），主设备商中，爱立信以亿美元排名第419位，甩开爱立信300个身位。

或许很多人很难想象，从两间简易房里走出来的华为，已经成长为中国最大的民营企业，全球最大的通讯设备供应商，全球第二大智能手机厂商和世界百强企业，这不得不说是一个奇迹，一个关于中国制造的奇迹，也是中国科技企业30年发展的一个缩影。

华为励志故事简短 第2篇

狼狈组织计划

华为的每个部门都要有“狼狈组织计划”，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

压强原则

(压强原则)在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者(指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感)成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

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华为励志故事简短 第3篇

1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。

1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。

改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，_的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番；第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。

这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。

故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入了解。

有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。

43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。

任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12 月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。

从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。

华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。

任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。

另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。

但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？”

任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。

做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。

华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理；尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语；尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。

充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。

华为励志故事简短 第4篇

近代科学先驱、著名工程师詹天佑，在国内一无资本、二无技术、三无人才的艰难局面面前，满怀爱国热情，受命修建京张铁路。他以忘我的吃苦精神，走遍了北京至张家口之间的山山岭岭，只用了500万元、4年时间就修成了外国人计划需资900万元、需时7年才能修完的京张铁路。前来参观的'外国专家无不震惊和赞叹。

当时，美国有所大学为表彰詹天佑的成就，决定授予他工科博士学位，并请他参加仪式。可是，詹天佑正担负着另一条铁路的设计任务，因而毅然谢绝了邀请。他这种为国家不为个人功名的精神，赢得了国内外的称赞。

华为励志故事简短 第5篇

华为老总任正非的励志故事

“偏执狂才能生存”，华为就是偏执地认为，研发就是生命，自己的技术才是核心竞争力。于是，华为的偏执成就了今天的华为。

任正非已经成为业界的传奇，最让记者头疼不己的是任正非从来不接受记者的采访，由于处世低调，任正非被媒体称为神秘人物，其个人公开资料甚少，有关任正非的故事更多地是来源于《华为人报》，这个华为的窗口。

关于华为，说得已经太多了，但是，有一个细节却是业界很少提及的。那就是，任正非创办华为的故事也颇为奇特。从军队离开后，任正非无所事事地漫步在深圳的街头，改革开放的春风让任正非感到这是一个有故事的时代，但是，故事该怎么开始呢？一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非于是“偶然”地做起了程控交换机的代理。当时，任正非连程控交换机是什么都不知道。那时中国的通信业刚起步，交流的需求与日俱增。但是，通信线路资源却很紧销，大家想必都还记得为了装一部电话机排队等半年的故事吧，那时就是这样。

任正非很有商业头脑，在卖设备的过程中，他看到了中国电信(那时只有这一家运营商)对程控交换机的渴望，于是，他拉起队伍开始踏踏实实搞研发。

当时的中国交换机市场，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在中国境内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以很多人不理解华为公司为何放着轻而易得的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。任正非不乏商人的精明，但更有军事家的雄才大略。任正非说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”任正非是军人出身，他经常和员工讲、，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。

电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。华为同样如此，没有退路，要生存，就得发展，在压力面前任正非发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。

事实上，偶然进入通信领域并不奇怪，但是，让人们惊奇的是，偶然之举却成就了一个如此强大的公司，这其后的故事里又有哪些传奇呢？

华为成长的传奇更多的是来源于一种反差。华为所打造的`新锐的网络技术，所建立的是透明而现代化的企业总部，所追求的高度竞争的企业文化，但任正非却用中国最传统的方式管理华为。革命化的团结大动员、唱军歌式的管理模式在华为是一种有趣的特殊现象。事实上，华为就是任正非，而任正非就是华为，正如“文如其人”一样，企业也如其创始人。在企业中任正非显现了军人雷厉风行的性格，说话直来直去，态度有些显得暴躁和不留情面。据说在某次中层干部会议上，任正非对财务总监说：“你的长进非常大，”而下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”

经历了多次大环境起伏，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。任正非还有些“狡猾”，他不满足于只像狼，而是要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

或许正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

华为励志故事简短 第6篇

1770年12月16日（一说17日出生，因为贝多芬是1770年12月17日接受洗礼的，按照当时的习俗，孩子出生后要尽快洗礼，一般是出生的当天或第二天。所以其生日要么是12月16日，要么是17日），路德维希·凡·贝多芬出生于德国波恩。1775年左右，4岁的贝多芬被父亲逼着学习钢琴、小提琴，其父想用强制性手段将他培养成莫扎特式的神童。

1778年，8岁的贝多芬师从宫廷老管风琴师H·伊登学习音乐基础理论及管风琴，同年8月26日第一次登台演出。

1781年，11岁的贝多芬辍学，进入波恩剧院乐队当小乐师，有机会师从选帝侯宫廷管风琴师、指挥家和作曲家克里斯蒂安·戈特洛布·聂弗，聂弗是位启蒙运动的参与者，对贝多芬一生影响很大。

1783年，13岁的贝多芬担任宫廷乐队的古钢琴独奏与伴奏，但无薪俸；同年根据德雷斯勒的进行曲改编为《钢琴变奏曲》（woO63），这是他正式发表的第一首作品，由德国音乐出版家J·M·格茨予以出版。

1785年至1786年，贝多芬转向弗兰兹·安东·里斯学习小提琴，完成《三首钢琴奏鸣曲》（woO36）。

1787年春天，贝多芬第一次访问维也纳，见到31岁的莫扎特，其弹奏技术受到莫扎特的赞赏；同年结识比自己大9岁的华尔斯坦伯爵，他是贝多芬在艺术事业与经济上的重要支持者。

1790年，作曲家海顿去伦敦途经波恩，贝多芬结识海顿；同年受委托完成了两部清唱剧：《为约瑟夫二世逝世所作的悼念清唱剧》（woO87），这也是贝多芬第一部与政治沾上边的作品；以及《为利奥波德二世登基而作的清唱剧》（woO88）。

1792年11月，22岁的贝多芬在海顿等人的鼓励支持下离开故乡，开始拜海顿为师学习作曲，定居于维也纳。

华为励志故事简短 第7篇

孟非中国现代名人故事

第一眼看到孟非，你一定觉得他很普通――他穿最平常的衣服，剃着光头，跟大家一起挤公交车。

可是如果你真把他当成平头百姓，那就大错了!他是南京人最喜爱的新闻主持人;中央电视台要他，他敢说“不”;他还作为全国地方台的主持人唯一入选2004年“中国最新锐十大主持人”……他俨然就是南京不可缺少的一道风景。

不过如果我告诉你，这位主持人只是名高中生，他曾经打过5年工，在流水线上作业时，他的双手甚至差点被机器卷走，你相信吗?

在众人瞩目的孟非传奇的背后，是一个坚强的人不断超越自我的打拼故事!

孟非的成长故事

梦破，落榜生四处打工

1971年，孟非出生于重庆市一个普通市民家庭。他的父母忠厚实在，对唯一的儿子寄予了莫大的期望。

12岁时，由于父亲工作调动，孟非一家迁居南京。此后，孟非先后在南京市第三中学和南京市第一中学读完了初中和高中，但成绩很不理想。1990年高考，他的语文成绩仅次于江苏省文科状元，可数理化三科总成绩却不足100分，落榜是意料之中的事。

孟非想插班复读，但找了很多学校，人家一看他的高考成绩单，就立刻摇头拒绝。他也想过出去找工作，可一个高中生哪里有人要。在家里呆的时间一长，孟非着急了：今后怎么办呢?当时正逢南下淘金热兴起，为了寻找出路，他就和一帮同学去了深圳。

然而，深圳残酷的现实很快粉碎了他的美梦。一连十多天，孟非和同伴马不停蹄地到处奔走，但一无所获。

眼看带的钱没了，孟非只好从小招待所搬出来跟一大群人挤在一间破烂不堪的简易房里。在那里，他一遍遍翻阅着从街边捡来的旧报纸，寻找着招工信息;然后一次次去“见工”……在这个陌生的城市，孟非第一次感受到了生活的艰辛。

一个月后，他终于谋到了一份搬运工的差事。

那种搬运工是临时的，哪里有活干去哪里。不仅累，报酬也少，而且时常还得忍受工头的责难与训斥。一个星期后，孟非终于开始思考自己的未来：真的做一辈子搬运工吗?他前所未有地怀念起学校生活来。

搬运工只干了一个月，孟非便义无反顾地回到了南京。在回程的火车上，他安慰自己，从头做起，一切都不太晚!

印刷小工差点儿手残废

为了养活自己，一回到南京，孟非就朝人才市场跑。不久，他辗转听说南京一家报纸的印刷厂招工人，立刻跑去报了名――当印刷小工虽然薪水不高，但可以免费看报纸，已经逐步务实的孟非看重的就是这个。1991年12月，孟非成了一名印刷小工。

当印刷工人也不容易。孟非所在的那家印刷厂的印报量为每周400万份，机器需要从周二到周四不断工作，而真正操纵印刷机的'，只有他和另外三名小工。孟非从周二早上8点钟上班，一直到周四晚下班，平均每分钟要从机器上取下1112张报纸。在不分昼夜的连续3天工作时间里，每10个小时，他才能休息一次，时间仅为1个小时。这样的工作跟打仗没什么区别，而且要是手脚稍微慢一点，在规定的时间完不成流水线作业，就会影响下一个环节，会受到班组长的一顿大骂。

第一个月忙下来，孟非拿到了仅为23元的工资，但是他仍然禁不住激动地泪流满面，不容易啊!

不干活时，孟非就抓紧时间学习。他在日记本中写道：“我不能一辈子呆在这个地方，想换好工作，就得有知识。”

孟非选择了成人高考。再拿起书本，他感到无比的亲切，工作强度越大，求学的欲望就越强烈。1992年9月，孟非报名进入了南京师范大学中文系专科函授班。函授班针对社会在职人员招生，周六、周日上课。孟非十分珍惜这来之不易的学习机会，无论再累再忙，他都会按时听课。

一边打工一边上课，孟非的生活节奏猛然加快，休息时间更是少得可怜，他没有星期天，更没有节假日，边打工边读书仅仅2个月，他的体重就减轻了将近8公斤!

但孟非从不叫累，他憋足了劲要把失去的一切找回来!为了学习，他尽量压缩睡觉时间，一有空就多看书。实在熬不住了，就把头浸在冷水里泡一泡……他每天都对自己说：这还只是万里长征第一步啊!拼

但是幸运之神并没有降临到这个勤奋得不要命的小伙子头上。1992年下半年的一天，孟非实在太累了，他一不留神，取报纸的时候手竟被机器卷压进去了!全厂一时惊慌，立刻停止了工作。

后来因为抢救及时，他的手总算保住了，但是这件事却引起印刷厂领导的极度不满――这次工伤事故是建厂以来最大的一起事故，印刷车间的领导们因此受到上级批评，因而迁怒于孟非。1993年过新年前，孟非就被印刷厂骂了一顿，然后自己辞职了。

孟非抑郁地走在南京街头，欲哭无泪……

电视台里的一名临时工

为了生活，他开始不间断地打些短工：送水、拉广告、做保安……后来听一个朋友说开家超市挺挣钱的，孟非就到处借钱，开起了小型超市。但由于对这一领域并不熟悉，小超市最终还是于1994年初被迫关门。血本无归的孟非心情沮丧，他觉得仿佛走进了人生的死胡同。该怎么办呢?是坐以待毙还是奋起自救?倔强的孟非选择了后者。他又一次开始到处寻找招工信息，他相信，一定能找到自己的天地!

1994年2月，孟非从报纸上看到一则消息：江苏电视台文艺部体育组要一名接待员。孟非眼前一亮，自从在报社的印刷厂工作之后，他一直对媒体心向往之。虽然他知道，这接待员的工作最多只是端茶倒水，接接电话……可还是去报了名。这一次，孟非打工的经历帮了他，身体强壮能吃苦的他很快被录用了，从此成了电视台里的一名临时工。

这一干就是一年多，他仍然做着可有可无的工作，是200多名临时工中最不引人注目的一员。渐渐地，已经24岁的孟非对眼前的工作又产生了困惑，他忧心如焚：难道我这辈子只能端茶倒水吗?

华为励志故事简短 第8篇

任正非名言参考

（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体的意识。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的，又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

企业文化的实质就是员工的行为文化。

我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。

任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。

为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。

活下来是我们真正的出，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的'时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

我们现在买一双“美国鞋”，人可能穿不进去，在管理改进和西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”……在华为，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。

（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。

因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。

华为励志故事简短 第9篇

在中国的企业家中，任正非是最低调神秘的，从未接受过任何媒体的正面采访，从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝参加。

他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安安静静”的，不要到网上辩论，“那是帮公司的倒忙。”

追根溯源，任正非这样做，是“_”期间，任父受到批斗，导致他入伍后尽管多次立功，却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。_结束后，“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”，面对这一切，任正非早已淡定。

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。

任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非总是流露出发人深省的危机意识，伴随着华为的高速成长，他开始为“发展太快，赚得太多”感到焦虑。2014年，华为销售收入同比增长20%，达到460亿美元，利润高达54亿美元。深谙“过冬理论”的任正非，决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。2014年，华为卖出了7500万部智能手机，仅次于苹果和三星，还铺设了全球46%的4G网络。任正非保守地抛出2015年的目标：“560亿美元以上的销售收入应该没有问题”。

当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管理的东西。

华为励志故事简短 第10篇

作为华为创始人，任正非成为中国杰出的企业家之一。

1987年，43岁的任正非集资万元，在深圳创立了华为公司;次年，任正非出任华为公司总裁。随后28年间，任正非凭借持续创新创业的精神，引领华为不断创造商业奇迹，并走出中国，走向世界。如今，华为从一家立足于中国深圳特区的民营企业，稳健成长为年销售规模超过2880亿元人民币的世界500强公司。华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。

华为创始人任正非逾不惑的创业者

年逾不惑的创业者

有句话说，“25岁到35岁为创业最佳期，40岁已经相当迟，40岁以后则是例外中的例外。”言外之意就是说，一个人创业时越年轻，也就越有更多尝试的机会、更大的冲劲和实力。相比之下，任正非的成功更像是例外中的例外：创业的时候，他已经43岁了。43岁从零开始，这谈何容易?

但是，即使到了这个年岁，任正非依旧保持着年轻人的冲劲和锐气。创办华为公司后不久，任正非即决定走一条自主创新之路。1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，50多名年轻员工跟随任正非开始了充满艰险和未知的创业之路。虽然环境艰苦，但是大家对未来充满信心。怀着勇往直前的干劲，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各类问题。

任正非就是用这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

“假设”未来的思考者

在过去近30年的发展历程里，华为始终保持着快速的前进步伐，创造着各种令人瞠目结舌的商业神话，将一个个历史悠久、资金技术实力雄厚的对手甩在身后。华为能够取得今天这样的成就，任正非起到了重要的引领和决定性作用。

正是一种无时不在的危机感，默默引领着这个庞大的通讯帝国披荆斩棘。华为内部不时传出任正非“泼冷水”的声音，比如，“华为没有成功，只是在成长”“华为的冬天”，甚至要求员工们坚持对自己、对今天、对明天作出批判以及对批判的批判等。

“这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向。我们是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”任正非曾幽默地称他在华为最大的权力就是思想权，而思想家的作用就是假设。他进一步阐述了假设之于思想的重要性：“只有有正确的假设，才有正确的思想;只有有正确的思想，才有正确的方向;只有有正确的方向，才有正确的理论;只有有正确的理论，才有正确的战略……”这种忧患意识的假设，让华为员工戒骄戒躁，奋斗不息。

同时，华为做任何事情，都以客户为中心，全力以赴，甚至不顾个人安危——生怕做不好让客户产生不满情绪。这种思想理念正是华为持续发展的源头活水。“思想有多远，我们就能走多远。”这句广告语无形中为华为的持续高成长做了最好注脚。

“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业……通过市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为不仅输出了优质产品、行业标准和先进的管理制度，更输出了思想。事实上，任正非的企业理念在中国企业界乃至其他领域都产生了广泛的影响。

任正非说，华为需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家，也需要一批仰望星空、假设未来的思想家。

放眼全球的战略家

这是一个互联网的时代。当下，互联网以其无时不在、无处不在的信息沟通、交流以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆传统经营模式，并对越来越多的行业造成巨大影响和冲击。互联网思维开始盛行，甚至颠覆、超越以往的工业科学管理模式。

2015年10月，任正非接受了《福布斯》杂志专访，畅谈了对中国创新、“互联网”、“工业”等热门话题的看法。任正非认为，互联网只是工具，我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。这中间，保护知识产权对于创新至关重要。因此，我们国家要踏踏实实迈过工业化才行。另一方面，云计算正在摧毁基于卖产品和卖服务的传统IT业，包括软件、硬件、网络设备和传统IT服务厂商等。云计算的颠覆性有可能是IT业有史以来最大的一场革命。

面对这样的形势和挑战，任正非对云计算和大数据提出了富有前瞻性的认识，并吹响了坚定的冲锋号角。“当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会。这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的就是高水平地把管道平台做大、做强。”2016年1月13日，任正非在华为市场工作大会上表示。

任正非以“纵深发展，横向扩张”为核心，分析了华为如何立足主航道，在已发现的战略机会上聚集能量，迅速做大。他提出，终端业务要在5年内超越1000亿美元的销售收入;企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT正向云架构转型，电力行业转向数字化，政府和企业扩大对云服务的需求，这些都是重要的战略机会。华为要敢于和大数据、云计算的科技巨头博弈，以迎来新的历史转折，实现更好发展。

近年来，华为在运营商业务、终端业务和企业业务三个方面，齐头并进，步入了有史以来最辉煌的时期。但是，对于华为来说，最大的变量，也是更具战略性和颠覆性的，还是云计算技术，这关系到华为的立身之本以及未来生死。这一次，任正非再次表现出高涨的创新创业热情，向世界水平高科技发起冲击。

华为励志故事简短 第11篇

任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。

另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。

但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”

任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。

做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。

华为励志故事简短 第12篇

任正非语录整理

【任正非语录】1世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。2什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长.3要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。

【任摩逊对话儿子任正非】1、“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流”；2、珍惜时光好好干；母亲程远昭：1、“静心”，无事心不空，有事心不乱，大事心不畏，小事心不慢；2、不自私。“我的不自私是从父母身上学到的，华为之所以成功，与我的不自私有一点关系。

【营销语录】1市场已经没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。――华为总裁 任正非 2销售人员要具备两种能力：一是“悟性”，能敏感地发现市场的变化，看出机会，认清问题并及时采取对策；二是“做”的能力,把工作落实下去，执行到位。――金星啤酒集团总经理 王智

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工

团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的`机会。”

我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。。。任正非

【领袖语录】十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。――任正非

自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。―――华为技术有限公司总裁任正非

【员工推翻我是好事 】任正非，华为总裁手中股份不足1%，不怕股东联合赶他出局？他却说员工推翻我是好事，说明企业成熟。任正非津津乐道母亲的语录：无事心不空，有事心不乱，大事心不畏，小事心不慢。自2009年，全球无线通信设备市场五

强中华为跃居第二，成功并非偶然。

【任正非：企业要有狼性】企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

【柳传志谈任正非】任正非在研发探索上一直都独树一帜，从困境中向顶峰攀登。我做研发是先把积累做好，水到渠成往前走，相对他要缓慢一些，但这适合我。像爬珠穆朗玛峰，南坡达到顶峰更快，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，使我对他充满敬重

华为一定要提拔那些屁股对着老板的人。屁股对着老板，就是眼睛看着客户。很多企业很多人，都是屁股对着客户，眼睛盯着老板，形成了伟大的奴才文化。――任正非

【脸面】1、我们干大事的从来不要脸。――严介和（太平洋集团前总裁） 2、只有不要脸的人，才会成为成功的人。――任正非（华为总裁） 3、为了面子坚持错误是最没有面子的事情。――巍巍（经济刊物主编）4、当你知道了面子是最不重要的东西时，你便真的长大了。――格瓦拉

【团队的力量】：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步

伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。―任正非

华为总裁任正非：我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有周末和假日。每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……

人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。――任正非

【商界名人名言】1企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制 ―张瑞敏.2职业经理人是小姐，给多少钱享受多少温存；事业经理人是二奶，付出更多且日久生情，除了有身理需求还有精神诉求 3 一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。 ―― 任正非

华为励志故事简短 第13篇

普通的穿着，平缓的语速，腼腆而谦逊，让人很难将今年刚满四十岁的祝义才与“亿万富豪”联系在一起。然而，这位极普通的平常人，正是江苏雨润食品产业集团董事长。该集团是大陆最大的低温肉制品生产商，二00三年销售额六十二亿元人民币，年产二十五万吨肉制品。

跳出农门：

半工半读念完大学,祝义才出生于安徽桐城一户贫苦农家。对这户从严重自然灾害中熬过来的穷人家来说，“义才”两个字中寄托了无尽的慰藉和希望，“义”是家族排序，而

“才”则是既有学识又有财富之意。祝义才果然不负家人厚望，靠读书冲出了人生的第一步，考上了合肥理工大学。由于家庭生活困难，自立的祝义才是靠半工半读上完学的。回忆起这段日子，他说：“直到一九九0年之前，我经手最多的钱是每月三十元的生费。那时我更明确的金钱概念在两位数以内。”下海“摸鱼”：全部家当二百元人民币

大学毕业后，祝义才被分到了安徽省交通厅属下的海运公司。一个穷人家的孩子跳出“农门”，吃起了“皇粮”，这放在绝大多数人身上都会心满意足。然

而，祝义才注定是个例外，“这样整天坐在办公室逐渐老去我觉得很可怕……”一九九0年，不安分的祝义才工作了一年多，就“跳下了海”。这一跳，便跳出了十四年后坐拥数十亿元资产的商界大亨。祝义才不止一次谈及他的财富观：敢于放弃。所谓有“舍”才有“得”。而这次舍“皇粮”而“下海”，最终赢得亿万财富，或许可以看做是祝义才第一次“舍得”之举。

聚沙成塔：

贩虾蟹赚到几百万经朋友指点，他看中了当时利润很大的水产生意———贩卖虾蟹做出口贸易。一波三折后总算顺当，祝义才租了一辆三轮车用来送货，将从水产摊上赊来的

货一车一车送到贸易公司。为使货物保鲜，车上装满冰块，而他自己就坐在满是冰块的车上，冻得腿脚发麻……辛苦了半个多月，订单完成，祝义才仔仔细细地对自己的第一笔生意做了一下结算，结果令他大吃一惊：赚了十万元人民币！好景由此开始，财富聚沙成塔，他又接连拿到几家大公司的订单，当年销售额达到九千多万元人民币，净赚了四百八十万元人民币！

上岸“做肉”：

冷门行业挖掘商机,从二百元人民币到四百八十万元人民币，“皇粮”与百万财富的一“舍”一“得”，给祝义才的震撼与影响是不可估量的，而他的“野心”绝不仅仅到此为止。虽然他靠水产起家，但这行还是没能留住他。一九九二年，祝义才怀揣着在合肥做水产生意赚下的两百万元人民币，到南京去闯天下。在雨花台区的沙洲，他租下一个小厂房，创立了雨润公司。在成立雨润肉食品公司时，祝义才放弃了眼前的小机遇，没有搞市场红火但竞争也激烈的高温火腿肠项目，而是瞄准宾馆的高档西式低温肉制品市场，在当时，大陆尚没有进行工业化生产的西式低温肉制品，可以说，根本就没有竞争。于是他一炮打响，销售额逐年翻番。

目标：成为全球前几位的品牌

一九九六年，祝义才又先人一步，开始参与国企的改革改制，在大陆先后重组了三十多家国有企业。现在雨润已成为以食品业为主，下属五十九家分公司的大集团，公司员工由十年前的六十人增加到两万三千多人，总资产由三百万元人民币增加到五十三点六亿元人民币，销售额从创建时的六百万元人民币发展到二00三年的六十二亿元人民币，预计二00四年将超过八十亿元人民币。祝义才没有因此而满足，他心中有更远大的目标，那就是经过十年、二十年甚至是五十年的努力，将雨润打造成一个国际化企业、全球前几位的品牌。为此，他已将眼光投向国外，正在印尼、东南亚、中亚、俄罗斯等国家和地区洽谈建厂，将雨润的产品销往海外市场。祝义才称，目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大差距。对于中国的企业家来说，排名并不很重要，在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的企业家。

华为励志故事简短 第14篇

中国企业缺乏的承诺文化

“老总，没问题。包在我身上。”“经理，你放心这事没问题。”这是我在给企业做培训调研时经常听到向上级的承诺。我每年给很多企业做很多培训。我相信，类似的这些拍胸脯的承诺还有很多。那么，这样承诺到底管用吗？不讲大家也知道这样承诺往往没有结果，不了了之。

那么，什么样承诺才能拿到结果呢？首先，承诺时讲清完成任务的结果实什么。这个结果必须包括完成时间，具体达到的标准，和被考核的具体文件或者看得见的实物。这样，承诺的结果才有意义。

其次，是完成承诺结果的计划方案。计划方案是为了保证结果完成的必要条件。如果你没有想法和设计完成任务的路线又怎么没问题呢？谁还敢把任务包在你身上呢？

再有，光讲结果，不讲后果实不能保证完成结果的。因为承诺以后，有两种情况出现，一种情况是完成结果，另一种情况是完成结果。作为管理者必须保证结果能完成。否则一定失职。为了能保证完成结果就要讲清后果。这后果是自我承诺惩罚的一部分。不一定会惩罚多少钱或物。承诺了没完成任务管理者也不一定必须允许实现惩罚。这样的管理权在管理者视情况控制。当然，员工若是完成了一般性任务也不必奖励，因为那是工作报酬相对应的。若员工完成了超值的结果一定讲在承诺中要给予奖励。

在现代企业管理中，管理者必须保证每位员工拿到结果这不是员工的责任，一定是管理者责任。建立一种规范的承诺文化就是促进企业的快速发展。很多人认为这是事情的复杂化。我们可以试想：为什么汪中求老师说细节决定成败。为什么500强比我们做得更好，其实不是他们比我们多高深。我们相差的只是这种认真的精神。为什么麦当劳的员工手册有300页而员工能执行下去。我们很多企业只有十几条规定却落实不了。我们就是缺乏这种认真的精神。也应是企业提倡的文化理念。所以，我们的企业发展速度比别人慢。

2008年3月18日于北京

金钻价值：红智博－震撼500强的声音，改变CEO的力量！

金钻价值：红智博-----震撼500强的声音，改变CEO的力量！

华为励志故事简短 第15篇

任正非为华为技术有限公司主要创始人，2003年任正非荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。如今国产的华为越做越强，用华为的人也越来越多，今天我们就来说说华为的创始人任正非。

非极致而不为

任正非为华为技术有限公司主要创始人、总裁。众所周知华为已经跻身设世界前500强2018年位已经位于72位，华为并不只是开发智能手机在开始华为其实本来是开发交换机，后来也开发IT、无线电，微电子，通讯，终端路由器等产品。华为现在也正在准备为他们5G网络准备设备。华为未来的前景不可限量。任正非和华为也真正做到非极致而不为。华为现在不仅仅是华为，更代表这中国的华为。

知识的力量

知识分子家庭的背景下让小时候的任正非在那个年代也依然接受了良好的教育，并不负众望考上了大学，在大学期间任正非把电子计算机技术 数字技术 自动控制等专业学习完，还自学了三门外语。

大学毕业，任正非也参加了相关专业的工作，但因为工作不顺利，任正非在中年的时候选择集资21000元人民币创立了华为公司。创业初期，华为靠代理香港某公司的工程控交换机获得第一桶金。1922年任正非投入C&C08交换机的研发，研发成功的交换机其价格比外国同类产品低三分之二，华为占领了市场。这个时候华为在任正非的带领下刚刚起步。

敌人的敌人就是朋友

2003年，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。后来，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。俗话说“敌人的敌人就是朋友”华为成立到现在，华为也机智化解了很多问题。

轮流的CEO制度

任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响，华为的人人股份制。任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。同时任正非为了积极调动员工的动力，将公司99%的股份给了员工。

中国的华为

华为绝对不输于苹果三星这些外国的手机牌子，在2018年华为遭到了美国 澳大利亚 新西兰 英国 日本五个国家的一些抵制，甚至是任正非的女儿也遭到非法扣留。但是华为并没有为此而退步。任正非说中国越强大，美国越打击，美国打击的不是华为，而是中国！

任正非也是靠自己的努力和很高的决策力，还有就是创业最基本的诚信原则，切实的为了员工 为了华为 为了中国着想，不断的创新，才会有了今天的成就！

华为励志故事简短 第16篇

任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。

从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。

华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的“狼性”。

华为励志故事简短 第17篇

《华为的冬天》

《华为的红旗到底能打多久》

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力。一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。

《我的父亲母亲》

亿万富翁的父母过的是什么样的生活？华为老板任正非的这篇文章把我们带回那个苦难的年代，给我们呈现两代人经受艰难生活煎熬的历史图景。难怪明基的管理层把这篇文章列为员工必读之文，文中的很多感情要素让我们感动。

《北国之春》

这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义。

华为励志故事简短 第18篇

中国企业界的几个神秘大佬，长虹的倪润峰像个老兵一样黯然隐去，伊利的郑俊怀在经历了牢狱之灾后销声匿迹，只有任正非还在前台，在四射的狼性中延续着他的神秘。

我在读周君藏《任正非这个人》的时候，突然惊觉，也许我们对于任正非的观测因过于遥远以致模糊。这位昔日的《华为人报》主编相信，任正非身上充溢着一种智慧之光，是一个真正的理想主义者。我对这种“高大全”型的完美企业家总是充满了怀疑。我知道他们是“果壳中的人”，是“单向度的人”：一个被企业裹挟着的企业家无法展示其柔弱的一面。

“单向度”的任正非军人出身，也很喜欢军事化。

之前我曾陪托德。汉肖（西点军校行为科学和领导力系主任）到华为去做领导力培训，任正非召集了整个华为的200多位高管听课。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一个课件，在一项测试中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但没有给出“正确答案”，还高声反驳这位美国大兵，尽管他相信托德。汉肖有自己坚定的信仰。

在中国企业界，在任正非所从事的这个行当，人们总喜欢把他和中兴通讯的侯为贵对照，说侯为贵是“以和为贵”，任正非是“是非不分”。多年前我曾写过一篇文章探究他们的泾渭分明的差异。

侯为贵则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。

背景的不同，使二人在企业中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少过激；而任正非则狼性十足，不循常规而富有攻击性。有人甚至这样形容他们两个人：侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒体称任为“偏执狂”，而侯则是“温和的机会主义者”。

任的这些特质不仅展现在华为内部，也展现在他的待人处事上。

周君藏说：“有一年，任正非去南昌办事处出差，办事处特意安排在他下榻的宾馆，在门口隆重地打上热烈欢迎的横幅。任到了一见，看都不看一眼办事处主任，就不住了。”

任正非和鲁冠球、楼忠福这些亿万富豪一样，也有各自烦恼事。鲁冠球的是儿子鲁伟鼎如何树威于老臣，子承父业；楼忠福的是如何平衡几个孩子的关系，选出最具禀赋的一人，继承自己创建的“广厦帝国”。任正非不同，他需要清理掉那些可能对其儿女掌握权威产生阻碍的一切功臣，杯酒释兵权也好，蒸鹅杀徐达也好，只要有效，就会有行动。所以半年前盛传任正非10亿礼送孙亚芳“出境”，要为其子任平即位铺路。尽管后来这条消息被华为解释为一则谣言，一种谎言，但包括我在内的很多人还是相信，这是迟早要发生的“华为大变局”。

在我们生活的这个国家，三十年来发生了太多匪夷所思的变化，但任正非始终是弄潮儿向潮头立。在一个“成败论英雄”的时代里，他非但是英雄，领袖，还是一个神秘人。但我知道，包裹在华为中的那个不是真正的任正非，总有一天光环隐去，他还原成一个一般的小老头儿的时候，人们会看到他的真容。

华为励志故事简短 第19篇

老子在《道德经》里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。

企业文化对企业，相当于思想对于人。如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。

建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。

服务战略――企业文化是自上而下的

企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。

所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。改革开放就是观念的变革、观念的开放。

如果没有观念的改革就没有改革开放。就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。

“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。

基于管理――观念首先由管理者来实施

企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容――一切内容是基于管理，而不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。

观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。作为企业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的、到现场发现问题也是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题，如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。

现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬伤。

面向流程――套话与空话是没有行动支持的真理

企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。有的人就会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，问题是不去做，所以才叫套话。要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的行为。企业文化要面向流程的观点我在“文化筐”里面已经做过阐释。

不断创新――企业文化对企业来说是一把双刃剑

企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。

在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。日本在上个世纪

七、八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态，例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的，一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干（“肥水不流外人田）等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。

年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。工人的工资也是靠年限而不是绩效。在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的：现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。

所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式，不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。

总之，企业文化的观念必须根据市场的变化而变化，并且把这个观念贯彻到每个人的身上去，继而形成这种企业文化的氛围，实际上，这句话说起来很简单，但是做起来很复杂，不管哪个环节有一个人出现一点问题，整个系统都转不动。从这个意义上上说，技术和设备都是次要的，重要的是观念，观念不改变，计算机是傻瓜，它不会有逻辑思维，它会的只是你设计什么，它给你打印什么，你输入垃圾，它出来的还是垃圾，它会比你做得还糟糕，它会以最快的速度把更错误的东西给整出来。

企业文化的咨询工作在国内是最难的，外国的咨询公司最大的劣势就在于不熟悉中国的文化大环境；国内的咨询公司包括研究企业文化专家最大的劣势就在于并没有多少人有实践经验，有的人甚至在靠“忽悠”致富。

所以，企业文化理论和实践的转型势在必行，这是新经济条件下对企业的要求，企业文化必须由“务虚”向“务实”转型。

华为励志故事简短 第20篇

中国企业的核心竞争力

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。中国企业核心竞争力包括下面这些：

核心竞争力之一：产品

很多人说产品时代已经过去，而我认为产品时代永远不会成为过去。产品是链接企业和客户之间的唯一载体，企业只能透过产品这个载体去帮助客户实现价值，你能解决客户什么问题，客户给你怎样的回报，所以产品是核心。你的产品如果解决的是通用的问题，就不具备竞争力;你能解决别人解决不了的问题，就是有竞争力。

现在产品的同质化越来越严重，中国的商人在这点上太缺乏创新，我们一味抄袭和模仿把自己逼上了绝路，很多行业进入“微利”时代，很多老板被拖进价格站的深渊。中国的民营企业必须在产品上下足功夫，必须做到差异化，如果没有绝对的差异化，相对的差异化也可以。你必须认清一个事实，就是只有差异化的产品，才能进入消费者心智，帮助你获得市场。

保持产品核心竞争力的方式有：1 创新，大胆创新，甚至是革命;2 技术，投入精力去研发，生产更有价值、更有生产力的产品;3 品牌，在定位和营销上做文章，经营自主品牌。

核心竞争力之一：团队

老板经营企业的核心其实就是经营人，从这个角度出发产品只是载体，团队经营的好，换什么产品都能赚钱;团队经营的不好，换什么产品都赔钱。这样的例子，在中国民营企业身上屡见不鲜。我从来不服务两种企业，第一是国企，第二是关系盘根错节的家族性企业。不服务国企更多是因为理念上的冲突，后者则是因为梳理关系要比寻找方法累的多。

在过去30年中国民营企业发展的过程中，大多数老板草根起家，完全没有科学的管理理念，那个时代我们的取得的成功应该归结于时代，那个特定的时代赋予了我们机会;但是这个好时代过去了，如果我们还是拿着以前的小米加步枪，不要说走出国门，在“内战”中你想生存下来都非易事。

在经营团队上，老板只要做几件事即可，第一，提供一个平台，这个平台包括硬件和软件的环境，包括产品、设备、厂房，包括文化和战略;第二，搭一个班子，你需要组建一个核心团队，找对人，并且用对人，用人不疑，并且疑人不用;第三，建一套机制，设立一套足以让大家动起来的机制。三件事做完，老板就要逼自己“放下”，其实有时候你放不下也得放下，只有放下，才能解放。

保持团队核心竞争力的'方式有：1 加强老板自身的素养，多多学习，提高自身管理素养;2 建立科学高效的管理系统，摆脱对人对情的依赖，用标准化的制度和流程来工作;3 建立科学的分配机制，分配是核心，老板必须敢分钱、乐分钱，钱分的多，操心的人就多，蛋糕才能做大。

核心竞争力之三：商业模式

都说中国比西方落后半个世纪，在商业上我们看到的落后时，在2000年后中国民营企业“被迫”进入营销阶段，我们开始注重自己的品牌，但是西方已经进入下一个时代，即“商业模式”阶段。商业模式是研究企业获取价值的系统，用通俗的话讲，企业应该用什么方法、通过什么途径、用什么钱、赚什么钱。这应该是商业的核心，遗憾的是，中国的民营企业在这块几乎是空白。

产品的附加值低，不仅和品牌有关，和商业模式也有关。商业模式某种程度决定了企业的结果，企业最终能发展到什么规模，由商业模式决定。

在过去服务企业的过程中，我们看到商业模式的同质化比产品的同质化更严重，更让人心痛。我们用同样的方式、同样的思维在同一片市场血拼，从来不曾想过去转化一下思路和方式，只顾自己埋头赶路，从来不曾抬头看路。这样的思维，绝对走不远，更做不大。商业模式是一套系统，一言两句很难说清楚，你必须停下来去了解和学习，并且要活学活用，不能生搬硬套。

厚德企管在过去多年一直在研究全球500强和中国排名前100名的民营企业，在潜心研究的过程中，我们发现90%以上的成功企业，在商业模式上均有创新，换句话说，是思路决定了他们的出路。

产品、团队和商业模式是中国民营企业最核心的竞争力，这应该是我们经营的重点和方向，如果你能打造起这样的竞争力，那么这些必将成为你企业最大的资产，是同行无法超越你的壁垒。

华为励志故事简短 第21篇

任正非语录精选

1、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。

2、一直到进入部队，把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。青年时代的任正非，是一个典型的科学精神的追随者。

3、我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。

4、狼性文化――敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

5、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。

6、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

7、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。

8、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的.环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

9、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

10、天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。

11、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

12、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

13、要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。

14、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。

15、惶恐才能生存，偏执才能成功。

16、做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。

华为励志故事简短 第22篇

台湾首富王永庆创业故事，16岁创业卖米，在给新顾客送米时，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且询问家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上，到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。创业难吗？是你不会做吧！还是你没做好！都说生意人是势利眼，看不起顾客的老板太多了，总以为自己有好商品不愁卖，买卖货物是双向选择，但更多的是买家是多项选择，卖家是单向选择。大家都会说做生意就是做人，你将顾客当朋友，那朋友当然会关照你的生意。